20221215

<公司三文治>升職的煩惱

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朋友進了某大公司後,每天都例行加班,已很少出席我們的朋友飯聚。這天,卻突然找我出來,我當然開心應約。一見面,朋友開口第一句就是「唉」,我就明白我當晚的角色了。 

朋友在升任主管後,真的十分努力工作,凡事親力親為,帶領同事解決不少問題。然而,上司在年終評核時,並未認同他的成果,令他甚為灰心。 

這時我心裏響起的,是一段我很喜歡的歌曲:

「努力又是什麼,如果目標已經出錯,這裏有沒有人清楚,越努力越錯得多。」

──MLA《廣州足浴一夜》 

當晚,我知道朋友不是想聽我說書,所以我們當晚只是說了很多笑話,喝了很多酒。之後,待朋友有餘閒時,我才向他說明我的看法。 

部門主管一職多由經理級的員工擔任,因為這是一個負責管理的職位,要有足夠的知識和能力才能擔任。由於我們是以往績作為升職的準則,所以很多時候當員工初升經理時,其本身的管理經驗其實並不足夠。 

初初成為經理,我認為最難適應的應該是自由度。我以前的上司曾對我說,「有人帶你工作是最幸福的」,當我成為主管後才深深都明白這句話的意思。越大的自由就是越大的責任,主管必須為自己做的每一個決定負責。要思考的層面與之前的工作完全不同,再沒有人會告訴你下一步應該怎樣走。如果思考上未準備好,難免會失去焦點,並依賴之前的路線。 

在升職前,我們很多時都在處理專案和解決問題,這形成我們的成功模式,也是一個舒適圈。即使在升職後,在自由的壓力下,我們很容易會繼續以這個模式去進行操作,將注意力都集中到不同的專案和問題上。由於身處在舒適圈之中,所以工作會甚為暢順,時間也過得很快;最後,我們會感覺不錯,因為已解決了就不是問題,同事們的負擔也有所減少。然而,在外人的眼中看到的卻是另一回事,因為在這段期間,部門卻是處於停滯狀態。 

我們管理一個部門,不能只看部門中有什麼問題,這會令我們見樹不見林,我們需要退後一百步去看,看公司的整體發展方向,看部門應如何配合,看部門會如果發展。管理部門,必須從「部門」本身出發,情況就和父母養小孩一樣,父母會安排好小孩的日常生活,但這不是重點;對父母而言,如何令小孩向理想的方向成長才是父母真正的目標。 

每個主管對於如何「發展」都會有不同的見解,但發展的本質是不變的。我的建議是由願景開始,問自己心目中的理想部門是怎樣的? 部門需要達到什麼目標? 

部門是一個多人意識結集的團體,如果每個人的方向都不同,是很容易迷失的。或有人會覺得願景很不實在,但合適的願景可以為部門帶來方向和動力,同事更容易理解主管想要走的路。 

願景並沒有對或錯,只在乎如何去實現。不過,由於世界不停在變,願景也要隨世界而改變的,主管必須定期思考當初的理想到目前是否還有效,在必要時調整方向。有了願景後,主管就可以思考不同的專案,用專案將現狀和願景連接起來,再和部門同事一起,一步一步的走向目標。 

經過一番歷練,主管會適應自由度,甚至喜歡上自由度,無法在沒有自由下工作,到時候,就說明你已成為可以自己為工作負責的主管。


蘇桂荃 數碼營銷經理

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